腾讯海外生死局（反思腾讯海外战略）

国内的人口红利时代已经结束，中国的互联网企业已经面临发展瓶颈，突破天花板的方向只有一个——出海，阿里、头条、滴滴甚至京东等公司在海外都已打开了局面，只有腾讯的海外战略束缚了自己的手脚。

昨日李国飞的《全面反思腾讯的战略》，我很赞同。不过国内格局已定，战略影响不大，但海外市场突然爆发，机会窗很短，战略稍有不慎，便会满盘皆输。今天腾讯刚发布Q2财报，利润环比已经负增长，而腾讯还沉侵在国内的一亩三分地，海外不思进取。腾讯当前在海外的布局，是有问题的，已经到了决定未来生死的时刻，如果还不进行调整的话，未来就没有发展空间了。

五年前，微信海外昙花一现

腾讯被迫调整海外战略

其实五年前，腾讯在海外有一个非常好的开局。2012年，微信在全球市场意外掀起一股下载旋风，席卷东南亚、南美、甚至欧洲部分国家。马化腾在2013年初也对国际市场充满信心，接受采访时说道：“成或不成，（腾讯）这辈子就这一个机会了。”然而到了2014年，在Line和WhatsApp的崛起和夹击下，微信在海外连续溃败。尽管请来梅西代言，投入巨额广告，微信依然没有挽住颓势，从各国APP排行榜走下神坛，逐步退出主流IM行列。仅一年，在各国潇洒走一回之后，腾讯的海外梦想就烟消云散了。

2015年腾讯调整海外策略，裁撤海外运营团队，将产品直接出海，改为投资当地互联网头部企业间接出海。先后投资了美国、印度、越南、泰国、新加坡、印尼等多家当地最好的互联网企业。投资回报巨大，斩获颇丰，同时也间接进入了当地互联网市场。

我也曾经为腾讯海外战略转型鼓掌，这是进入各国市场的最快方式，这在当年也是迫不得已的调整。但是今年，中国互联网企业在各国市场高歌猛进，连续突破的时刻，我突然发现腾讯的战略错了。在移动互联网席卷全球的大潮下，腾讯仅通过投资赚了一点小钱，而没有像阿里、抖音、甚至一些小游戏公司那样直接收割当地市场。

现如今，各国移动互联网崛起

阿里抖音都捡到便宜，而腾讯掉队了

印度移动互联网在2017年突然崛起，中国互联网公司阿里、腾讯、头条、美团、滴滴、摩拜等都看到了机遇，加速抢滩。腾讯早在印度市场爆发前就进入印度，2012-2013年，微信在印度曾有半年居社交软件排行榜首，腾讯也在印度建立了近百人的运营团队。但2014年微信溃败，腾讯裁撤印度团队，策略调整为以投资为主。2016年投资了印度版微信Hike，遗憾的是，这个产品一直没有在印度普及，说腾讯投错了也不为过。还投资了印度最大的电商平台Flipkart，这个项目投对了，不过股份很少仅占6%。腾讯还投资了印度版的滴滴OLA，间接投资了印度版饿了么Swiggy，等等。腾讯在印度的投资总结起来就一个字“乱”，什么都投，饥不择食。而阿里则不同，腾讯更多的是财务投资，不控股，阿里则是围绕电商生态投资，对好企业直接控股。阿里投对了印度最大的第三方支付PayTM，不断增持股份，已经超过50%。印度的移动支付普及率仅次于中国，PayTM无论从用户数还是交易流水，都是仅次于支付宝和微信的全球第三大支付工具，仅这一项投资，阿里就超过腾讯所有投资。更重要的是，PayTM是阿里控股企业，可以实现阿里全球化的战略意图。另一个阿里的产品UC，是印度的国民级应用，多年居于APP下载总榜前十，UC在印度是自建团队直接运营，有一百多人的当地团队。UC是中国互联网出海最成功的产品，长期占据印度中东等多国手机屏幕。阿里把UC和PayTM做到印度人人都用的国民级应用，而腾讯却没有一个在印度拿得出手的产品。

印尼曾经是微信的优势市场，2013年，腾讯与印尼最大的媒体集团PT Global Mediacom合资组建一家公司，推进微信在当地的市场，依然没有止住微信下滑的趋势。之后腾讯在印尼有多起投资，都是参股不控股，投的比较好是Go-Jek，这是印尼版的滴滴。然而印尼最大的赢家还是阿里，阿里控股了印尼最大的电商平台Lazada（持股超过83%），Lazada是总部位于新加坡，覆盖东南亚的电商平台，在印尼占据绝对优势。阿里控股后，甚至换掉了创始人，由阿里元老彭蕾担任CEO，并在深圳设立研发中心。Lazada已经成为阿里全球化的一枚关键棋子。

泰国是腾讯最早进入的海外市场，早在2003年，腾讯就和泰国最大的门户网站Sanook合作推出了泰国QQ，从Logo到界面和腾讯QQ一模一样，但是腾讯犯了一个错误，泰国QQ是独立服务器，不能和中国QQ用户连线。这个错误腾讯后来在游戏出海是再次出现（后面再讲）。腾讯起初只是参股Sanook，2016年以超低的白菜价全资收购了Sanook，并更名腾讯泰国公司，这是腾讯在全球唯一一家全资收购的子公司。Sanook在QQ时代还是泰国第一大门户网站，到了微信时代，影响力越来越弱，并未对微信的推广起到推动作用，反而让竞争对手Line轻易超越。形象一点说就是，腾讯在泰国“娶”了一个“半老徐娘”（Sanook），“徐娘”为腾讯养死了大儿子微信，养活了小儿子JOOX。（注：JOOX是泰国版QQ音乐，腾讯出品，泰国最大的应用APP）。

越南本地最大的互联网企业是VNG集团，腾讯持股22%，靠游戏起家，延伸到社交、支付、音乐、视频等领域，俨然是越南版的腾讯。VNG的崛起可以说是在腾讯的全力扶持下成长起来，所有的产品线都抄袭腾讯，除了文字是越南文，界面甚至都没改。越南本来是腾讯最有可能成功的国际市场，但微信退出越南后，腾讯在越南的市场基本上靠代理人VNG打理，所有的产品形态都换成VNG的品牌。如果说腾讯在泰国输的还剩一条底裤，那么在越南输的连底裤都没了，只剩下钱了（投资VNG回报还不错）。

上面是腾讯海外战略四个典型的国家，腾讯在美国等其他国家的战略也类似，都是以投资为主导的海外战略。在全球市场实质上是靠代理人（参股的当地公司）进行，比如在东南亚游戏和电商是靠新加坡的SEA（原名Garena，腾讯参股39.8%）。这个战略是最快进入当地市场的方法，在过去也是最有效的，但是现在是有问题的。在今年抖音、阿里等公司在海外大踏步向前的时候，腾讯明显掉队了。

为什么腾讯海外战略错了？

1，过度聚焦投资，忽视海外运营

微信2012-2013年在全球起步的时候，当时中国移动互联网已经成熟，而其他国家移动互联网还处于萌芽期。微信遭遇市场挫折，腾讯将海外战略改为投资为主，无可厚非，但在2017年印度东南亚中东等国移动互联网突然爆发后，腾讯还坚持以投资为主的海外打法，就明显有问题了。

微信早期在各国都有直接的运营团队，但是后来战略调整后，海外直营成本高见效慢，就都把海外运营团队裁撤掉了。这样做的直接后果就是腾讯离用户的距离原来越远，丧失了海外的运营能力。这在后期腾讯产品再次出海时，经验的缺失和运营能力的薄弱，使得腾讯远远落后于同业。

最典型的例子是游戏的出海，国内游戏市场是红海市场，而海外反而是一片蓝海，最早一批在国内没有立锥之地的小公司，出海后不但赚得盆满钵满，还成为各国游戏榜的头部企业。过去文化输出最典型的是美国电影和日本动漫，近两年中国手游正在成为中国文化全球化输出的新流行模式。无论从用户体验和盈利模式，中国手游都是走在世界前列的。

最早成功出海的游戏公司有智明星通的《列王的纷争》、IGG的《王国纪元》、以及趣加的《阿瓦隆之王》，这三家是出海最成功的三家企业，在国内几乎无人知晓。另外，龙腾简合的《苏丹的复仇》牢牢占据中东国家市场，而沐瞳的《无尽对决》则成为印尼的国民级游戏。甚至今年的轻游戏《Love Balls》也横扫全球各国总下载榜。大厂中网易的《阴阳师》、《第五人格》和《荒野行动》在日本的收入还不错，腾讯就明显落后几条街，吃鸡游戏《绝地求生》近期才在日韩美稍有斩获。

最典型的是《王者荣耀》，在国内火了两年，但是因为腾讯高层的误判，认为游戏中都是三国人物，不会被国外接受，一直没有出海。而一款与《王者荣耀》类似的游戏《无尽对决》抓住了腾讯的失误，迅速占领东南亚市场。《无尽对决》由腾讯离职员工徐振华创立的沐瞳科技研发，功能、地图、人物都与《王者荣耀》极为类似。

腾讯直到2017年才和SEA合作推出了《王者荣耀》的海外版《Arena of Valor》（简称AOV）。腾讯在这个游戏上又犯了泰国QQ一样的错误，全球不同服，各国是独立的服务器和独立的本地化版本。在运营上，腾讯吧东南亚的运营交给SEA，韩国的运营交给Netmarble，自己不参与海外运营，这也是一个致命的错误，自己断了海外未来的发展空间。东南亚市场，AOV在台湾、泰国、越南扳回一城，但在印尼、马来、新加坡、菲律宾、缅甸基本上是被《无尽对决》吊打，毫无还手之力。

腾讯在全球投资参股了很多游戏公司，全球数得着的游戏公司，背后都有腾讯的投资，但在国际市场却没有一款自己运营的拿得出手的游戏。忽视运营的结果是，当腾讯自己出海时，面前一片茫然，根本不知道该怎么玩。

为什么腾讯海外战略错了？

2，过度聚焦平台，忽视产品和用户

2010年那场著名的“3Q大战”，促使腾讯战略调整为以平台和生态为主，在国内也减少与初创企业的竞争，改为投资主导。这个战略转向是对的，它让腾讯学会做减法，赋能相关企业共同发展。但是这些年在战略的执行上，有点矫枉过正，间接束缚了腾讯在产品能力的发展。以前是覆盖全领域，四处开战，现在调整过了头，全靠“儿子们”（参股的公司）去打，自己躲在幕后，时间长了，便养了一身“肥肉”，再也上不了战场了。

最典型的例子是微视和抖音的竞争，腾讯曾经是最早进入短视频的企业，早在2013年腾讯就推出微视，但是因为平台化战略和投资了快手等公司，微视逐步被边缘化，2017年正式关闭。2018年为了和抖音竞争，又重启微视，但和抖音的差距已经越来越远了。

2018年抖音在国际市场高歌猛进，占据东南亚和中东等的多国视频排行榜榜首，头条旗下的另外两款视频应用火山小视频成为印度最流行的视频APP，而Musical.ly牢牢占据美国市场。

今年是全球移动视频最火爆的一年，加上BIGO等直播应用，中国视频企业包揽了全球各大视频排行榜的头部位置，毫不夸张的说，全球用户都是在使用中国视频应用。这一波海外，抖音博得满堂喝彩，腾讯却完美错过这波机遇。

微视打不过抖音，不是输在技术，也不是输在运营，从根子上看，还是输在产品上，输在对用户的理解上。产品过去一直是腾讯的强项，但现在却不行了。这就是腾讯过度聚焦平台，忽视产品的结果。

就好像一家茶餐厅，除了有拿手好菜外，厨师还有拿手的手磨咖啡和奶茶很受顾客喜欢。但是为了平台化，非要引进星巴克。结果咖啡和奶茶手艺失传了，顾客也就过来吃个快餐就走了。

腾讯过去是以产品和用户体验起家的。腾讯的价值观也是一切以用户价值为依归的。但现在腾讯可能迷失了产品初心，过度强调平台和生态圈，离价值观渐行渐远了。

腾讯国内市场很强，海外市场几乎为零，换句话说就是“内战内行，外战外行”。腾讯曾经是互联网行业中最了解用户的企业，但腾讯最了解的只是中国用户，海外用户腾讯真的不懂，这就是腾讯打不开的边界。从微信到游戏到微视，莫不如是。

虽然腾讯投资了各国最优秀的公司，间接服务了各国用户，虽然腾讯输出了自己的商业模式，各国用户一样可以享受来自中国的新商业模式，但是腾讯离用户是越来越远了，远到你再也听不见用户的心跳。腾讯又缩回去变成了一个偏安一隅、小富则安的区域型公司，产品只能服务给大中华区用户。失去海外用户，不但失去了产品和创新的能力，还失去了未来最重要的一项资源，全球用户大数据。

决定腾讯未来的不是中国而是海外

海外战略应该怎么改？

海外市场是中国公司未来的关键发展空间，腾讯如果不调整战略，未来的空间就没有了。

海外战略应该怎么改？首先，将过去以投资为主导，改为以产品为主导。产品是第一位，投资是第二位。当被投公司和公司产品有冲突，优先支持公司产品。要投资就控股，只赚钱的事情少做。其次，产品上注重全球化理解，贴近用户，全球同服。架构上全球化考虑，新产品上线6个月内出多语言版本，尽量避免为当地用户的定制开发。

中国品牌出海，有两次浪潮。第一次是1998年制造业出海，主要企业有华为、海尔、TCL、海信等，这一波浪潮中，只有华为坚定地以自有品牌产品出海最终获得成功，其他企业采用OEM形式（为国外品牌代工）或者并购模式出海，最终都铩羽而归。这些企业成功或者失败的经验是值得腾讯借鉴的。

20年后的2018年，中国再次迎来出海新浪潮，这一次是以中国互联网企业为代表的，在电商、视频、游戏等多个领域获得群体突破。腾讯这一次落伍了。

如果腾讯坚持现有的投资策略，20年后就是赚了点小钱而已。格兰仕在国内微波炉市场几乎占据垄断优势，但是出海二十年，主要是给国外品牌做代工，赚了些小钱，现在欧美用户仍然不知道格兰仕这个品牌。腾讯通过投资模式出海，虽然也输出了商业模式和技术，但从根本上来说，腾讯就是另一个格兰仕而已。

和华为相比，腾讯缺了自信和狭路相逢勇者生的勇气。

严格的说，腾讯现在并不是一家互联网公司，而是一个金融集团。今天的腾讯是投对了很多企业的企鹅“爸爸”，但再也不是当年能做出好玩产品的腾讯。微信之后，七年来腾讯再也没有出过令人眼前一亮的产品。江郎已才尽，只会躲在幕后数钱。腾讯已经投资了六百多间公司，投资回报早已超过了腾讯的市值。但，小马哥，这真的是你的理想吗？

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