创业路上的艰辛感悟-创业者的能力

创业路上的艰辛感悟-创业者必备的能力

那些创业成功的人都是在创业的路上拼荆斩棘，最后才取得成功的，那么他们在客服困哪的路上有哪些感悟呢?下面是CNrencai小编收集整理的创业路上的艰辛感悟的相关内容，欢迎阅读参考!!

创业路上的艰辛感悟

1. 用 “原则” 代替 “政策”

“创业公司要想将官僚主义作风扼杀在萌芽状态，最好的方法之一就是让大家依据 ‘原则’ 办事，而不是依据 ‘政策’。这是 Airbnb 的工程副总 Mike Curtis 的经验。随着创业公司规模的不断扩大，日益滋生的官僚主义作风会严重阻碍公司的发展，因此 Curtis 的这条建议对创业公司很有借鉴意义。下面举一个 Airbnb 的例子：

过去的政策：所有开销都需要经过提前审批。

如今的原则：假如这笔开销是从你自己的账户支出的，而你为这笔开支是否有意义犹豫再三，这时你就需要提前向经理审批确认。

我曾饱受开销审批流程繁琐的困扰。Airbnb 过去的开支政策也非常的僵化、不灵活：不论金额多少，所有开支都必须要得到提前审批。所以他对原来呆板的开支审批政策进行了调整，定了这样一个原则：以 500 美元为界限，低于 500 美元的开支无需提前审批，超过的需要提前审批。调整后的结果?开支金额并没有随之增加，不过却节省了很多时间和精力。原则确定后，大家都遵循原则办事，做那些对公司是有利的事情。为了营造人人为公司考虑的文化，既需要正向的强化引导，也需要公司内群体的压力。

2. 打造一个能对市场快速响应的公司

Adam Pisoni 曾是 Yammer 的联合创始人兼 CTO(现在是 Always Be Learning 的 CEO)，他深知打造一个能够快速响应的公司的重要性。如何抛弃呆板的计划，去及时响应客户提出的真实需求?这就需要一个看似违反直觉的信念：“未来一旦变得不可预测，效率就会变成你的敌人。为了更好地理解这句话，可以参照下图：

为了打造一个能快速响应的公司，你需要将上图中带颜色的三个钉向右移动，不过要记住，它们是相互影响的。在图的左边，这是一个保密性极严和确保严格计划和绝对控制的公司，想象一下你在这种情况下是如何处理应对一个问题的。再看图的右边，这是一家公司透明度很高、授权程度很大、实验空间很足的公司，想象一下在这样的公司应对同一个问题会有怎样的不同。相信你已经看出快速响应能力的重要性了。

3. 每天 15 分钟训练，避开领导力陷阱

Chris Holmberg 是一位拥有 20年 指教经验的高管培训师，他培训过的学员既有创业公司的创始人，也有跨国公司的高管。用他的话来说，他是在构建一种能够解决任何问题的全新思考模式。他的核心理念是：每天花 15 分钟进行反思训练，在一个绝对安静的地方进行真正的反思。如何反思?他建议以 “它”、“我们” 和 “我” 这三个视角来审视这个世界，然而问自己这些问题：

“它” 视角：每天开始后，你是否一个一个完成工作清单上的所有工作?你是否做了重要但不紧急的工作?

“我们” 视角：你是否为那些你每天与之打交道的人们增加了新的价值?和你交流后，他们是否得到了所需的帮助、是否更有动力、更富智慧和感恩之心?你是否确保每次都能清晰沟通，为他人带来了价值，同时也实现了自己的目标?

“我” 视角：你是如何管理自己的精力和心情的?自我保护方法包括健身、健康饮食、充足的睡眠，这些和工作一样重要。如果不照顾好自己，谈何帮助他人。

每周快结束时，Hoalberg 都会让自己的学员花一个小时时间重复上面的训练。不过这是对过去的一周的总结，以及对未来一周能出现的挑战和机会的展望。

4. 打造品牌需要持续测试新信息，不要停止

Gibson Biddle 是一位产品管理专家，他亲手打造的品牌公司包括 Chegg、Sega 和 Mattel，而 Netflix 是他最成功的品牌作品。在早期，打造这家公司的品牌不仅是要找办法推销 Netflix 的 “品牌承诺”，更要找到能够将全新的商业模式表述清楚的语言，并将这种表述语言据为己有。让人一听到这样的语言表述就能联想到 Netflix 这个品牌。

例如，流媒体(Streaming)这个词是人们之前从来没听说过的，Biddle 通过不断的测试调整，让用户一听到流媒体就联想到 Netflix 品牌。在 Netflix，我们不断测试非会员注册页面，让品牌深入人心，提高了付费用户转化率。测试中需要调整的东西非常多，包括了你用的语言、你的幻灯片以及一系列的 A/B 测试，直到让用户熟悉我们的品牌。

5. 公司价值观需要操作性比较强的语言来表现

Jeff Lawson 是 Twillo 的联合创始人兼 CEO，他在构建公司文化和价值观方面有着丰富的经验。为了改变以往公司价值观模糊不清的现象，他总结出重新构建公司价值观所要经历的三个阶段：陈述、实践和改变。Twilio 有 9 条价值观，每一条的表达都非常精确。这 9 条价值观中的每一条都以动词开头，每一条都在 5 个字以内，它们中的每一条都是戒律。Lawson 发现，这种精简、可执行的语言描述的效果非常好，操作性也更强。举个例子，“正直” 这个品质是比较模糊的，为此，他将 “正直” 换成了 “禁止耍小聪明”，这样一来，所有人的内心都有了警戒，效果也会更好。

6. 打造品牌，需要首先确定公司的 “目标”、“定位” 和 “个性”

Arielle Jackson 是一位业界知名营销专家。近 10年 来，他分别为 Gmail、Google Docs、Calendar 和 Voice 做过品牌定位。根据自己多年的市场品牌工作经验，他总结出了一套简单但强大的品牌营销框架，她已经利用这个框架帮助超过 30 家创业公司确定公司的目标(purpose)、定位(position)和个性(personality)，简称 3P，而确定这三大内容是打造一个知名品牌的关键一步。

确定品牌目标(purpose)，只需做好这个填空题就行：“对于你的'公司而言，如果________，这个世界将会变得更好。”

定位(position)则是那个让你独一无二的特质，且是能让你的目标用户联想到他们已经知道的东西。

品牌个性(personality)则是你给别人的印象，它和你向用户传达的内容关系其实并不大，它和你的表达方式关系更大，它体现在你的声音中，也体现在你的字里行间里。

公司的品牌是你对公司目标、定位和个性深思熟虑过后产生的结果。不妨按照上述方面尽快确定公司的目标、定位和个性，从而更好地打造公司的品牌。

7. 确定公司最重要的那个指标

Kamo Asatryan 是创业圈的名人，他是为数不多的研究过上百个移动应用并对它们的工作机制进行过深入科学地思考的人。通过研究，他还对这些产品如何通过改变来实现更快的增长有自己独到的见解。经过总结，他发现要想实现快速增长，他们需要做的就是确定那个最重要的关键指标。为了确定这个关键指标，他建议开发者在下面的两个填空题里填空，两个空格要填同样的词：

如果我们的_____ 实现了增长，在其它指标都没有变的情况下，我们的公司依然能够运行地非常好。

每一个用户只要采取了 _____ 行为，他们基本上就会成为我们的忠实用户。

如果用户刚开始使用你的应用，这种行为就发生的话，想不成功都难。其它指标都应该成为这个最重要的指标的字指标或者一部分。将公司的发展战略围绕这个最重要的关键指标展开。

8. 为获取有价值的用户反馈，一定要和用户面对面沟通

在产品管理方面，Michael Sippey 绝对算是这个领域的专家，在 2012 至 2014年 期间，他在 Twitter 担任产品副总裁。对于如何获取有价值的用户反馈这个问题，他根据自己多年的经验将其总结为 “最重要的一条原则 + 三个步骤”。他的这些经验对大部分公司的创始人和产品负责人都非常具有借鉴意义。

其中最重要的一条原则是：你必须每天都要和用户亲自沟通。三个步骤分别是：(1)至少安排 30 场拜访用户的交流会，否则你很难做出出色的产品。这条准则 Sippey 已经坚持了 20 多年了。通过与用户交流，了解用户遇到的问题，同时向他们描述你可能会开发的用来解决他们的问题的产品。这项工作没有做完之前，不要着手急着开发产品。(2)尽量动员各个部门的负责人都参与用户拜访;你不可能凭空独自就能想出一个创新性的产品解决方案，你必须让你的研发负责人、质量负责人、客服负责人和销售负责人和你一块参加用户拜访。(3)要专注于用户遇到的问题，而不是只顾着向他们兜售解决方案。你应该将用户真正关心的问题作为产品需求文档的指导内容。毕竟，产品成功与否取决于是否能解决用户的问题，而不是仅凭借好看的产品界面和时髦的概念。

9. 了解工程师团队中每个人具有的 “超级英雄特质”

Lloyd Tabb 是数据可视化分析公司 Looker 的创始人。他在组建工程师团队时，会将根据各个工程师身上所能体现的 “超级英雄特质” 来对他们进行分类和管理。他认为这样做有利于他将各个明星工程师的独特能力和团队的能力区分开来。“对于我而言，相比他们之前完成的工作，我更关心的是他们内心的驱动力是什么，这是每一个员工特质的一部分，也是他们之所以喜欢这份工作的原因。这也就是我所说的能让每个人强大的 ‘超级英雄特质’。”

具有不同 “超级英雄特质” 的工程师所擅长的东西是不一样的，例如，具有 “水行侠” 特质的工程师擅长潜入深层 API 里去修复 bug，具有 “闪电侠” 特质的工程师的开发速度特别快，具有 “斯皮尔伯格” 特质的工程师无需语言就能让软件进行交互。根据 Tabb 的 “超级英雄” 分类体系，努力让你的工程师在各自领域发挥最大价值，为他们提供可以发挥自己超能力的环境。

10. 解决基本的增长公式问题

Andy Jones 是在线理财管理平台 Wealthfront 的副总裁，主要负责产品的用户增长。在此之前，他曾先后在 Facebook、Twitter 和 Quora 担任产品经理和用户增长负责人，主要负责提升产品的活跃用户数。他曾负责投放过超过 1000 万美元的在线广告，开发过每个月能发送 5000 万封营销邮件的邮件投递工具，共做过超过 400 次用于用户获取和留存的产品 A/B 测试。简而言之，他就是传说中的 “增长黑客”。不管你是如 Johns 这样的资深人士，还是增长新手，都要牢记下面这个用户增长公式：

漏斗顶端(流量、转化率)×神奇瞬间(引起情感共鸣)×产品核心价值(解决实际的问题)=可持续用户增长。

漏斗顶端：谈及产品的用户增长，一个必须要问到的问题便是：这个产品是否能够获取流量并将其高效地转化为有价值的用途上?根据 Johns 的看法，这个变量其实更多是一种战术上的变量，在整个方程式中的重要性并不是那么明显。

神奇瞬间：这是用户在使用产品过程中产生的情感共鸣。在理想的情况下，这种神奇瞬间通常是刚开始接触产品和正在使用产品的过程中产生的。“我在 Wealthfront 就体验过这种神奇的瞬间。有一天，我一觉醒来，发现自己在 Wealthfront 上的理财投资一夜间帮我获得 3000 美元收益，这是在我没有做任何事情的情况下获得的收益。那时我突然意识到两件事情：一是，如果我有更多的钱放在 Wealthfront 上就好了，二是我应该全心投入到这个项目上 。”

产品的核心价值：这个因素直接影响到你的产品的市场规模、产品所要解决问题的合理性，以及你所做的产品 / 市场的假设的正确性。对于那些能够为用户带来 “神奇瞬间” 和产品核心价值确实存在的产品，这个漏斗的顶端会被自然而迅速地填满。

Johns 是从他的前任老板(Facebook 的用户增长负责人 Chamath Palihapitiya)那里学到的这个基本的增长方程式的。“Chamath 能够熟练地运用这个方程式来判断一个产品是否有能力实现用户的可持续快速地有机增长。回想由我自己主导的每个产品的用户增长时，我发现我也在坚定不移地遵循这个用户增长方程式。

创业者必备的能力

一、领导力

01、很快你就会意识到，相对于靠领导别人制造的影响力，通过个人贡献营造的影响是没有意义的。

02、领导的最好办法是以身作则。好的领导会告诉你如何完成，伟大的领导会做给你看。

03、作为领导，你可以给予团队成员最好的东西是你的时间。他们当中很多人都会经历过糟糕的阶段，或者对该干什么没有头绪。在那些时候，他们需要知道你在那里。

04、大家会仰望你。即便他们技能比高得多也如此。你用不着替他们做决定，只需要提供你的信心他们就能做出自己的决定。

05、当大家不害怕告诉你坏消息时就可以说你有好的领导力了。

06、政治从高层开始，如果你开始偏袒，公司所有其他人也会如此。

07、无论任何情况下你都不要对着你的人乱吼，这代价你承担不起。事情总会有搞砸的时候，你会失去冷静，你可以对他们严厉，但不要朝他们吼，这很失礼。

08、大家需要激励。要想成为领导你要激励他们，最好是通过讲故事的方式。

09、定期跟整个团队交流。格式和频率由你来定。可以是每周 30 分钟或者每月 3 个小时。我每个月都要召开全员大会。这件事我已经做了 3 年，每次都有 80% 以上的出席率。

10、少量员工会批评你的.决定，尤其是如果你是一位直言不讳的领导时。你很容易就会偏听偏信因为你难得会收到批评反馈。有两个办法可以缓解这一点，a)有一个关系密切的顾问团，可以对你直言不讳指出意见 b)有意识地营造大家不害怕你的文化。

二、自我管理

01、你需要做的第一件事是学会如何管理你的时间。你的时间是稀缺资源，你必须非常小心地保护好你的时间。对不能增加价值的任何东西都要说不。

02、学会管理电子邮件。无论你的组织使用什么样的沟通工具，你都逃不开电子邮件。这一特别的技巧对于管理我自己的收件箱极其有用。

03、管理好你的日历——每周日花 30 分钟分析你当周的日历。

04、学会管理好你的现金流量。你需要每周跟踪流量情况——包括当月的现金流出，收入状况，工资方面的金钱开支以及在银行的金钱还有多少。设立一个流程来定期掌握这些信息。

05、公司发生的一切都会汇总到你这里。很快你就会被管理肆虐的信息洪流所压垮。你需要学会处理好这些。

三、人力管理与人力资源

01、早点招一位 HR 进公司。公司规模达到 30 人时是招 HR 的合适阶段。

02、越早引入目标绩效管理体系越好。在早期日子里你知道每个人都在干什么事情，但随着公司发展你的控制会松懈。进入正规流程的合适阶段是当公司有了 40 — 50 名员工之后。

03、一对一谈话绝对是个关键。确保至少每月开展一次一对一交流，要让你的所有直接下属都跟你谈过，公司的其他领导也都应该这么做。格鲁夫在《高产出管理》中谈到了一对一交流的正确打开方式。

04、制定目标——每一位员工都需要目标以便有的放矢、做出有效贡献。大多数时候大家表现不佳不是因为不想工作而是因为他们需要方向指引。季度是设定目标的合适时间窗口。

05、提供反馈——以相同的举止提供正面和负面反馈。提供反馈前事先做好准备非常重要。提供负面反馈不要以你的感受为基础而应该基于事实。不要用三明治赞美法(a、就对方的表现，赞美其优点之处;b、借此请对方适度调整其不足之处;c、再次肯定对方的整体表现。)，直接讨论什么地方好什么地方不好。

06、仅仅提供负面反馈还不够，同时给他们提供如何改进自己的方向指引是你的责任。如果你的反馈并没有相应的改进举措，那你就是在浪费他们的时间。

07、赏识——士为知己者死，人人都需要得到赏识，要经常做这个。别人做得好时要及时表扬(不要事后才这么干)，而且要真诚地表现出你的赏识。

08、大家要走不是因为钱没给够，而是因为心受伤了(比如觉得你不公平)。论谁给的钱多你未必竞争得过那些金主，但当你尽力时大家会知道你对他们不薄。

09、设定一个员工入职流程。公司小的时候大家理解发生在组织内的一切事情会容易些。一旦你的人数超过了 30 之后局面就会令新员工感到气馁。要设立一个入职流程，给他们介绍一下公司产品和人员情况。

10、设定一个严格的汇报流程：获得组织内尽可能多的信息将成为你的最大资产。随着组织的壮大你会发现获取所有信息极其困难。你需要对直接下属设定一个严格的状态更新流程。每一个职能部门负责人每 14 天都应该亲自向你汇报一次。

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